中国电力企业最大海外并购案获得成功

    中国发电巨头华能集团在新加坡投资约１００亿元人民币的一个热电联产项目日前开工，这是该集团在收购新加坡大士能源公司一年半之后的一项重要后续投资，显示这宗中国电力企业最大海外并购案不仅取得成功还获进一步拓展。

    去年３月２４日，华能集团击败其他六家国际竞标者，以４２．３５亿新元（约合２１０亿元人民币）的巨资，从新加坡主权财富基金淡马锡手中成功收购大士能源１００％股权，从而获得了新加坡约１／４的电力市场份额，以及世界第三大炼油中心——新加坡裕廊岛登布苏工业区的热电多联产项目开发权。

    时至今日，华能已从大士能源收获了１０多亿元人民币的税前利润，净资产回报率超过预期。

    “战略导向明确是华能最终胜出的决定因素。”华能集团总经理曹培玺表示。

    中国企业参与海外并购时间较短、经验相对不足，探究一些并购案例失败的原因，目标不准、方向不明导致的投资草率，是一个不可忽视的因素。

    “决不能为了‘走出去’而‘走出去’，进行‘贪大求洋’、不切实际的收购，”曹培玺强调，“只有资产优良、有收益前景，并且有利于华能战略发展的项目我们才收购。”

    而为了收购这个项目，华能做足了准备。早在２００４年，华能高层了解到淡马锡有意将三家国有电厂私有化，旋即对新加坡发电市场进行了考察，并将目标锁定在大士能源。

    赢得被收购方的信任和支持能为收购铺平道路。华能与淡马锡、大士公司管理层和员工以及工会组织做了大量细致的沟通工作。华能承诺：收购后将保持原有管理层和员工队伍的稳定，保持企业发展方向不变。

    “相较于日本、印度等国的六家竞标收购者，华能的这番承诺就像一颗‘定心丸’。”大士能源总裁兼首席执行官林纲培在新加坡接受记者采访时回忆，由于沟通充分，竞标结果宣布之前，大士员工已经心有所属。

    一些企业收购海外资产后，通常基于自身管理能力不到位和国际化运作不成功，不得不中途退出。华能则在管理水平和内控机制上对症下药，实现了大士公司的平稳过渡：保留了董事会成员、留任了全体高管层和两百多名员工；调整了公司治理架构、公司经营理念，以实现有效的远程掌控。

    “通过互联网，我们在北京就能实时监控大士能源的发电量、交易价格等各方面运营情况，”华能国际大士办公室主任陈西说，这个设在北京总部的办公机构由４人组成，是华能与大士能源的沟通桥梁，“日常都是远程管理，没派一个人去新加坡。”

    国际上关于并购有一个“七七定律”，指７０％的并购没有实现期望的商业价值，７０％的并购失败于并购后的文化融合。华能在整合大士的过程中，注重宣传干实事、谋发展的企业文化，实现了两家企业文化的顺利融合。

    华能“走出去”战略也因大士项目的成功迈出坚实步伐。除了新加坡，华能目前在澳大利亚、缅甸拥有发电资产。曹培玺透露，华能下一步将选择市场环境较为成熟的国家和地区，继续聚焦熟悉的电力和煤炭两大领域，进行实体经济的长期投资，对短期套利的金融衍生品和股权投资则持审慎态度。

    “相比一些企业到海外不熟悉的领域‘抄底’，甚至热衷股权投资，华能集团的稳健做法值得借鉴。”中国社科院公共管理与政府政策研究所研究员马光远如此点评。